Por el Dr. Marcelo Luis Tassara.
Médico veterinario recibido en la Facultad de Ciencias Veterinarias (UBA) en 1981.Docente de la Cátedra de Economía de la F.C.V. (UBA).
Ex docente de las cátedras Producción Equina y Zootecnia III de la Facultad de Ciencias Agrarias (UCA).
Ex docente de la Cátedra de Obstetricia y Patología de la Reproducción de la Facultad de la Universidad del Centro de la Prov. Bs. As.
Especialista en Docencia Universitaria con Orientación Biológica y en Medicina Veterinaria, UBA, en 2001.

De su libro reproducimos el primer capítulo.
CAPÍTULO I.
“A menudo en lo colectivo ustedes meteis la pata, los respeto en lo individual, pero no en lo colectivo”.
José Sacristán.
TRABAJO EN EQUIPO.

Es uno de los grandes temas a tener en cuenta cuando nos referimos al gerenciamiento de un haras.
En nuestro país, por nuestro perfil cultural, es uno de los grandes obstáculos que impiden el buen funcionamiento de la mayoría de las organizaciones.
Hay tres problemáticas que hay que analizar cuando hablamos de trabajo en equipo:

a) Nuestra cultura autoritaria e individualista.
b) La falta de líderes que favorezcan esta práctica.
c) La carencia de capacitación de los diferentes actores de la cadena productiva.

Nuestra cultura autoritaria e individualista.
El individualismo.
Estoy convencido que la Argentina nunca pudo desarrollarse porque nuestro sesgo cultural nos lo impidió.

Haciendo un poco de historia: un país con excelentes posibilidades económicas, educacionales, territoriales, climáticas, sociales y políticas que se debate hace más de ochenta años entre algunos períodos de bonanza y otros de desastre; algo debemos haber hecho mal.

No es la intención de este libro entrar en polémicas históricas y mucho menos culturales, pero sin un breve análisis, lo más separado posible de pasiones o exaltaciones ideológicas, facciosas o partidarias, de nuestra cultura, costumbres, tradiciones, hábitos e historia, es imposible comprender con un grado mínimo de certidumbre este capítulo.

Las incongruencias de nuestra dirigencia de todos los sectores – el hípico y el agropecuario seguro que no quedan afuera -, están fuertemente ligadas a nuestra matriz cultural.

La Argentina es un país no pensado. Se fue construyendo de la mano de un crecimiento económico sin precedentes en la historia del mundo. Muy pocas cosas tuvieron una planificación acertada, inteligente, racional, que sirviera para lograr un desarrollo integral, duradero, sostenido en el tiempo.

No hay nación que haya crecido más rápido que la nuestra en un poco más de cincuenta años –mediados de la década del ´70 del siglo XIX, hasta principios de la década del ´30 del pasado siglo XX-.

Esto produjo enormes beneficios económicos, no sólo a los que ya habitaban esta geografía, si no también a la ola de inmigrantes que venidos de los lugares más recónditos del planeta se instalaron a trabajar en pos de un futuro mejor.

Ese futuro promisorio en la mayoría de los casos llegó rápido, increíblemente rápido. Había un escenario muy favorable, una nación muy fértil que proveía alimentos a los países que se desarrollaban de la mano de la Revolución Industrial.

A nuestro país no llegaron las realezas europeas que podrían haber aportado su inmenso capital cultural como base firme y segura para alcanzar el desarrollo socioeconómico. Éste siempre está ligado indefectiblemente, forzosamente, ineludiblemente a la cultura, al acervo cultural de una sociedad.

Si sólo se crece, no hay desarrollo. Se acumulan y se pierden divisas según los ciclos económicos que favorezcan o desfavorezcan.

El inmigrante temprano o tardío, según la ola inmigratoria en la que le tocó llegar- los hombres que nos dieron la organización nacional también eran ciertamente hijos, nietos o bisnietos de inmigrantes-, que llegó al país huyendo de la pobreza, alguna guerra o revolución; en poco tiempo tuvo un porvenir económico en muchos casos brillante.

Toda esta bonanza no tuvo su correlato cultural. Hijos de personas que en muchos casos eran analfabetas o tenían bajísimos niveles de instrucción, se convirtieron en profesionales, empresarios, comerciantes, docentes, etc.

Este fenómeno habla de una movilidad social ascendente que sin ninguna duda fue orgullo de nuestra nación. El vertiginoso crecimiento económico fue el punto de apoyo y el motor de este beneficio que nos privilegió.

Muchos de esos exitosos ciudadanos con el tiempo se convirtieron en dirigentes. Desde políticos trabajando en el seno de los gobiernos, hasta ejecutivos de empresas, gerentes o dirigentes de todo tipo de organizaciones ya sean públicas o privadas.

En otros países este ascenso ocurría en varias generaciones. Tal vez esta lentitud, que no es deseable desde la persona que necesita la oportunidad para crecer en la escala social, hizo que el proceso más lento los fuera formando con otro capital cultural, con un bagaje de conocimientos, destrezas y habilidades mucho más sólido, más amplio, más consistente. Muchos siglos antes de que los europeos llegaran a estas tierras, ya contaban con universidades o instituciones educativas o culturales de excelencia.

Si buceamos brevemente en nuestra historia y expresamos la opinión de uno de nuestros grandes historiadores José Luis Romero, en su libro Las Ideas en la Argentina del siglo XX, Ediciones Nuevo País, Bs. As. 1987, nos dice:

“El practicismo 3, con todas sus limitaciones, era, empero, la actitud propia de una sociedad embriagada por una prodigiosa aventura económica. Como ante una invocación mágica, el país, antes de menguada riqueza y como estancado en su desarrollo, había comenzado a producir bienes que multiplicaban las fortunas de propios y extraños. Enriquecerse fue una obligación social, porque quien se enriquecía y creaba riquezas servía a los planes de engrandecimiento del país […]” (la negrita es del autor)

Es clarísimo Romero en su relato histórico, sólo había que ser práctico y enriquecerse, esa fue la marca cultural.

“Hacer la América” era un designio imperioso e indeclinable. Su vigencia en la masa inmigrante suponía cierta primacía de los valores económicos, y, sobre todo, cierta sistemática indiferencia con respecto a los problemas de la vida nacional”, continúa Romero describiendo en el libro mencionado.

Todo este relato que se ubica en las últimas dos décadas del siglo XIX, es la Argentina de la lucha entre los sectores católico y liberal que se cristaliza, a grandes rasgos, con la promulgación de la Ley 1420 de educación laica, gratuita y obligatoria en todo el territorio nacional y el casamiento civil.

Es decir el sector liberal obtiene triunfos importantes, determinantes, que marcarán a través de los años nuestra tradición cultural.

Dice J.L. Romero al respecto:

“La población se hibridaba con caracteres no previstos, provocando situaciones y fenómenos no imaginados. El país perdía, ciertamente, el primitivo estilo criollo, pero no adquiría otro y ofrecía cada vez más una fisonomía imprecisa e inasible. El estigma de la sórdida lucha por la riqueza se tornaba indeleble en la superficie misma de la vida y de los caracteres”. (la negrita es del autor)

3 El practicismo está directamente emparentado con el contemporáneo pragmatismo. Graves daños le han causado a las empresas, y a la sociedad, los pragmáticos a ultranza.

Los colegios nacionales que funcionaban en general en las capitales de provincia, se habían creado para la formación de una élite intelectual que sirviera de base para seleccionar la futura dirigencia del país

La educación allí ofrecida fue en los comienzos clásica, con un fuerte contenido humanista. Poco a poco lo culto fue dejado de lado. El pragmatismo de la mano de la filosofía positivista invadió las aulas. El primer ataque a la concepción humanística de la enseñanza fueron las lenguas clásicas que desaparecieron de los programas. Paul Groussac decía en aquellos años:

“[…] Y es, sin embargo, esta hora suprema la que algunos eligen para ensalzar la educación utilitaria que nos ha traído donde estamos, y atajar la cultura clásica, que por sí sola constituye una escuela de patriotismo y nobleza moral”.

Es categórico Groussac, la educación utilitaria sirvió, más de un siglo después esto es concluyente, para que en algunos lapsos tuviésemos éxito económico, pero esa cultura de la no cultura, ligada a un practicismo o pragmatismo sin bases firmes, sin contenido sólido, nos condujo a un sesgo cultural individualista, horrendamente individualista y egoísta.

Aquí está una de las patas de nuestra incapacidad para trabajar en equipo, para compartir tareas e ideas. Nos cuesta unir en solo hilo común, inteligencias, habilidades, destrezas, sabidurías y energías.

Cuando una persona tiene como único objetivo enriquecerse, se convierte en agravadamente individualista y egoísta. No tiene una cultura que le suavice estos defectos, que le proporcione un viso de humanismo a su desenfrenada ambición. Su meta es acumular bienes “caiga quien caiga”, no importa el precio a pagar, el “fin justifica los medios”, el alcanzar un alto status económico encubre cualquier desvío ético o moral; no hay otros valores que le proporcionen más prestigio social.

Cuando personas de estas características forman parte de un grupo de trabajo estos vicios, esta incultura del compartir, frena todo intento de conformar un equipo de trabajo.

El individualismo a ultranza se expande en forma generalizada por toda la sociedad y tiñe nuestros actos muchas veces de manera dramática. El tránsito vehicular en la Argentina es un fiel reflejo de ello.

Año a año nos ubicamos en el primer puesto en el mundo en la estadística de accidentes en rutas, calles, avenidas o autopistas. En pos de llegar diez minutos antes los argentinos perdemos la vida, o lo que es más grave aún se la segamos a los demás, con un egoísmo, irresponsabilidad, falta de autoestima y salvajismo realmente alarmante.

Si volvemos al componente cultural y escuchamos al ingenio popular éste nos dice:

“Una persona educada sabe que no tiene que cruzar un semáforo en rojo pero igual lo hace, una persona culta decididamente no lo cruza”

Este relato sobre el tránsito nos sirve para evaluar el por qué, en general, no se trabaja en equipo. Si la mayoría de la gente conduce su automóvil con total desaprensión, egocentrismo, deshonestidad e irresponsabilidad en un lugar tan peligroso como puede ser una ruta ¿por qué trabajando en un grupo se va a comportar de forma diferente? Aquí también es “caiga quien caiga”.

El autoritarismo.
Muchas décadas de cultura autoritaria han atentado contra la posibilidad de trabajar en el seno de una organización; compartiendo con respeto y contemplación las diferentes visiones, costumbres y estilos de trabajo. La diversidad de criterios, ideas y modos en un grupo humano bien conducido y trabajado, es una forma de sumar valor agregado al producto final, cualquiera que éste sea.

El aprendizaje de una cultura democrática que responde a la autoridad y no responde a lo autoritario, comienza en el seno de la familia. Si el niño es respetado y valorizado, y su desarrollo psicoevolutivo se da en un marco de libertad y límites delineados por los padres por medio de la persuasión, el ejemplo y el convencimiento, esta será una persona que tendrá aptitudes bien desarrolladas para el trabajo en equipo.

Si a cualquier ser humano le enseñan desde pequeño a comprender, en lugar de imponerle sin explicación de por medio, seguramente su capacidad de compresión estará más aceitada que al que autoritariamente le ordenaron o le impusieron todo.

Es importante aclarar que hablamos de autoridad, respeto, comprensión, desarrollo, libertad, etc.; no de libertinaje. Alguien dijo por ahí que educar es poner límites. El problema es cómo los ponemos.

Durante mucho tiempo se usó la violencia física o psicológica en pos de que el menor “haga caso” o se comporte bien. La violencia es la forma más eficiente para perder autoridad, para denigrarla. El aprovecharse de la fuerza física es un abuso que genera una reacción que atenta contra el buen manejo de toda relación interpersonal. La formación de un niño que se basa en aplicar la violencia como forma de persuasión viola todo concepto ético y moral, y es la contracara de lo pedagógico.

Si proyectamos a ese infante años después y lo enmarcamos en el seno de una organización vemos que esa persona que se crió con la idea que las cosas son de una sola forma, que hay “seres providenciales” que tienen la verdad absoluta, que no hay nada que discutir o pensar porque durante años pensaron por él, el trabajo en equipo es una utopía irrealizable.

Hay un tópico que es muy importante tratar en lo que se refiere a autoridad y autoritarismo, y es el problema del miedo. La persona que vive un clima de autoritarismo, sobre todo si es desde pequeño, tiene miedo.

El miedo es paralizante, achata ideas, pensamientos. Pulveriza la libertad de expresarse, la inventiva, la creación, la innovación.

El horror de sentir miedo hacia otra persona hace imposible la buena comunicación, las relaciones interpersonales fluidas y armoniosas.

Un líder que basa su acción en el miedo no es un líder, es un simple tiranuelo. Sólo puede coaccionar blandiendo el poder que le puede dar un cargo o la represión que algún reglamento burocrático y soez le autoriza a aplicar. Nunca liderará nada, sólo será el jefe de turno.

Si volvemos al ejemplo del niño lo peor que le puede pasar a un padre es que un hijo le tema. No puede convivir con un estigma de esa naturaleza. Un hijo que tiene miedo le ocultará sistemáticamente sus vivencias, sus angustias y sus problemas. No tendrá diálogo con sus padres y el miedo lo llevará a decidir en soledad. Su inteligencia emocional tendrá un desarrollo limitado y cercenado.

Toda esta explicación que parece estar alejada del gerenciamiento, de la gestión, nos ayuda a entender ciertos mecanismos del comportamiento humano que nos acercan a una mejora en la conducción de una empresa hípica.

Si el personal de un haras, o de cualquier empresa, le tiene miedo al gerente –sea éste el médico veterinario, el mayordomo, criador, propietario, etc.-, éste tendrá muy restringidas sus posibilidades de gerenciar correctamente el establecimiento.

Es el mismo ejemplo del niño, el personal del haras le tiene que tener respeto a la autoridad. Que quede bien claro respeto, no miedo.

En su imaginario tiene que ver a su conductor, como la persona que lo va a guiar, enseñar, clarificar, pulir y, por qué no, también sancionar si comete una falta o indisciplina. Pero también es muy importante que cuando trabaja bien también lo premie. Es muy común ver a empresas u organizaciones que lo único que hacen es castigar, y sólo castigar, nunca dar un incentivo, una dádiva, un premio, un aliento. Su personal es sólo objeto de reprimendas.

Esto baja la moral de las personas que trabajan y por consiguiente va en detrimento de la calidad laboral. Crea un mal clima que hace que el operario trabaje incómodo, a desgano, sin motivación. Sería deseable que la gente que trabaja en un haras esté bien remunerada, pero los buenos climas laborales no sólo tienen que ver con eso. Puedo pagar muy bien y tener un ambiente de trabajo pésimo. Esto atenta muy marcadamente contra un trabajo en equipo eficiente.

Compañerismo.
El trabajo en equipo requiere de un componente fundamental para el buen funcionamiento del mismo que es el compañerismo.

Cuando hablo de compañerismo estoy englobando o sintetizando en una palabra una cantidad de valores que son primordiales para la labor en grupos.

Compañerismo quiere decir solidaridad, códigos de conducta, ética, vocación de servicio, colaboración, tolerancia, no discriminación, confianza, etc. No estoy refiriéndome a seres ideales o a utopías irrealizables. Si el líder que conduce o coordina un equipo de trabajo tiene en su capital cultural estos valores los proyectará sin dudas a sus conducidos. Además si es él el que selecciona a la gente de su equipo hará hincapié en estas virtudes para concebirlo y luego trabajarlo.

La palabra compañerismo está indefectiblemente atada o emparentada con confianza. Sin confianza entre los componentes de un equipo no es posible lograr un trabajo mancomunado. No se logra la calidad total.

No voy a hacer demasiado hincapié en las virtudes del líder en esta parte del libro. En otro capítulo voy a profundizar el análisis sobre liderazgo comenzado en el primer libro. Pero el que conduce, el líder, es muy importante que pueda lograr que en el grupo haya compañerismo. Esto se logra trabajando, amasando con paciencia y dedicación las relaciones interpersonales para que el trabajo en equipo sea una realidad y no una mera utopía. Esto no se consigue de un día para el otro, es una tarea que requiere tesón y voluntad, pero logrado el objetivo la excelencia es el resultado final.

El compañerismo tiene que ser la consigna, la meta a obtener. No sólo por lo que tiene que ver con la ética laboral o social, sino por un problema de eficiencia, de hacer mejor las cosas, de tener un producto final con calidad total. Las buenas relaciones interpersonales son fundamentales para ese logro.

He trabajado en organizaciones donde la comunicación interna era nula o muy deficitaria. Conductores providenciales ocupaban cargos por parentesco o intereses particulares de personas que necesitaban alguien muy manejable en ese lugar. Las relaciones interpersonales o grupales eran pésimas. Se intentaba corregir esta carencia con jornadas que hacían alusión a la actitud o calidad emocional, no pensando o detectando que el problema era comunicacional y de conducción. La comunicación era sólo por correo electrónico y la conducción, redundando, no existía. La persona que lideraba el conglomerado, o rejunte, de personas no tenía ninguna aptitud, y muchísimo menos preparación, para dirigir al grupo.

Cuando hablo de rejunte o conglomerado no lo digo sólo en forma peyorativa, cuando un grupo de individuos cumplen tareas sin una dirección, una guía, un rumbo, no es un equipo.

Si el grupo se maneja en forma inorgánica y sus integrantes hacen del individualismo un paradigma de conducta. Cuando el compañerismo es soslayado como norma principal de comportamiento, y la delación, la competencia desmedida e irracional, la incomunicación, el egoísmo a rajatabla y la mediocridad a ultranza son los no valores que priman; lo digo con todas las letras: no hay trabajo en equipo, es un rejunte de individuos que lo único que comparten es un espacio físico. No hay organización; la anomia y la anarquía son los caminos a transitar.

Muchas veces esto no se ve a simple vista. La mayoría de las veces el diagnóstico de una organización enferma no es fácil de hacer. Hay que observar detenidamente una jornada de trabajo, meterse en la entraña del grupo. Mirar las caras de los integrantes, las actitudes, escuchar los diálogos, las respuestas, las miradas, los gestos, los niveles de colaboración genuinos entre los miembros de la organización. Cuando hablo de colaboración genuina quiero significar que ésta tiene que ser espontánea y solidaria, cuando la colaboración es forzada, sólo realizada porque alguien lo ordenó, hecha por compromiso y a desgano, algo le está pasando al grupo.

Es muy común en nuestro país que los que dirigen al equipo lo hagan desde la torre de marfil. No conocen el funcionamiento del mismo y mucho menos la aptitud y actitud de los integrantes. Son grupos no trabajados. Desde la torre de marfil es imposible observar si el grupo funciona bien y muchísimo menos hacer un diagnóstico. En general se manejan con datos espurios que les acercan los delatores de turno. Por supuesto que un trabajo en equipo, con estas características de conducción, es una utopía irrealizable.

El compañerismo es posible cuando los integrantes del grupo cumplen su tarea en un clima laboral de equidad, justicia y valoración personal de su labor. Cuando sólo se objetan sus errores y las injusticias e inequidades son la regla el compañerismo no existe.

Los corrillos y los “chismes” son la regla. Los delatores están en el centro de la escena y, por ser funcionales al jefe, están en los puestos de decisión.

Las personas que tienen vocación de equipo, de trabajo mancomunado y productivo se cansan con esta situación y comienzan a hacer su labor a reglamento y fastidiados. Muchas veces, hartos de tanta arbitrariedad e ineficiencia, dejan la organización. Esto produce, si no se corrige la falla, un permanente desperdicio de capital humano que termina haciendo totalmente ineficiente la labor.

¿Cómo obtener información de la calidad de las relaciones interpersonales en el grupo de trabajo?

“La calidad nunca es un accidente,

siempre es el resultado de un esfuerzo de la inteligencia”

John Ruskin

En nuestra cultura, es muy común que el que lidera o conduce una organización tenga algunos informantes en las diferentes líneas o niveles de la estructura.

Hay que tener un especial cuidado con la metodología a emplear para obtener la información. Es lógico que quien encabeza un grupo humano tenga que manejar información. Pero tiene que tener mucho cuidado, especial atención, de dónde y cómo la obtiene.

Tener información no significa entrar en el campo de la delación, la acusación y la denuncia.

El conductor que no tiene la sagacidad e inteligencia para conseguir información, se sumerge indefectiblemente en el terreno de la delación, y con esto rompe los principios básicos del compañerismo. Es decir quebranta llanamente toda posibilidad de trabajar en equipo.

Los delatores4 de un grupo son, en general, personajes muy mediocres, insignificantes y triviales; que se valen de argucias y calumnias hábilmente pergeñadas para enmascarar su inutilidad y falta de principios.

Es muy cómodo para un conductor escuchar al acusador y obrar en consecuencia. Pero este accionar es percibido enseguida por los demás integrantes del equipo y las consecuencias para el grupo son nefastas. Automáticamente comienzan las desconfianzas, los corrillos y las resistencias.

4 La jerga popular los llama “alcahuetes” o “buchones”.

Este proceso continúa con el descontento, el rencor, la venganza y la violencia en el trato. Muchas veces esto no se ve explicitado, no se observa a simple vista, pero el proceso de destrucción de las relaciones interpersonales está en camino.

El equipo, si alguna vez lo hubo, se desbarranca inexorablemente hacia la desunión y la anomia. A veces el proceso es lento, otras veces es más rápido, pero la desconfianza generada orada sin detenerse la estructura grupal.

Los equipos tienen conflictos y desavenencias como cualquier grupo humano, pero si los conflictos no son charlados, analizados y hasta debatidos convenientemente, éstos se convierten en un elemento de destrucción.

El gerente, conductor, manager, líder o como queramos llamarlo, no puede conocer las crisis en que se debate su equipo por boca de un delator. Éste debe estar capacitado para, en forma muy sutil, ir captando y tomando conocimiento de la calidad de relaciones interpersonales que tiene el grupo en que trabaja.

Esta tarea requiere de mucho trabajo y una considerable dedicación y observación. Desde ya tengo que partir de la base que el conductor es una persona con un nivel considerable de inteligencia emocional –si no estuvo mal elegido-. Si carece de esta aptitud no puede gerenciar en forma eficiente. En otro capítulo de este libro voy a tratar el tema de la inteligencia emocional y su relación con el gerenciamiento.

La tarea de obtener información es una de las que más sabiduría, serenidad, paciencia, ética, sagacidad e inteligencia requiere del conductor o gerente del grupo.

Es una tarea silenciosa y que tiene que ser realizada con mucha sutileza, astucia y sentido común. Es un arte. Los datos recabados hay que transformarlos en información y ésta a su vez en conocimiento.

Como bien lo expresa uno de los popes mundiales del gerenciamiento moderno –management en inglés- Peter Drucker, nunca hay que hacer un diagnóstico organizacional dejándose llevar sólo por los síntomas. Drucker dice que los síntomas casi siempre mienten. Manejarse con los síntomas es observar, sin análisis alguno, solamente los datos. No sigo el camino para transformar esos datos en información y mucho menos en conocimiento, me quedo con los datos, es decir con los síntomas.

De este tipo de análisis depende el éxito o el fracaso de un equipo. El fracaso de las relaciones interpersonales está atado a un mal diagnóstico, a no llegar a tener real conocimiento de si el grupo trabaja en equipo o sólo es un rejunte de individuos.

Un acontecimiento fundamental para obtener información son las reuniones de trabajo. En ellas un gerente eficiente recaba datos de la calidad del trato, de los tonos de voz, de las miradas, de las actitudes posturales, de los gestos, de los diálogos y discusiones. Además de las empatías y antipatías, de las risas y, por qué no, los llantos, de la alegrías y tristezas, de las angustias y distensiones, de los éxitos y fracasos, etc.

Si la situación lo requiere puede complementarlo con reuniones más puntuales con dos o más miembros de la reunión grande o hasta alguna reunión individual. En ellas con habilidad y discreción irá puliendo y acrecentando los datos y la información que le faltan. Todo esto lo procesará hasta llegar al conocimiento real y por último tomará decisiones.

Tiene que tener un nivel de abstracción importante y no puede dejarse llevar por simpatías o antipatías personales.

Cuando detecta un conflicto o un problema de funcionamiento tiene que resolverlo. Nunca hay que dejarlo pasar por mínimo que le parezca. Pero es importante tener mucho cuidado en este punto: que algún integrante del equipo tenga un mal día, semana o mes por un problema personal puntual, no significa que estoy ante un conflicto o problema. Cuando esta persona se estabilice y pase el mal momento, vuelve al cauce original.

El conflicto se produce cuando las actitudes egoístas, las delaciones, los caprichos, los protagonismos exacerbados, etc., producen roces y éstos se sostienen en el tiempo y no son resueltos.

Con respecto a las denuncias o delaciones si el gerente no los recibe, si a la persona que se le acerca para hacer comentarios insidiosos y desleales contra un compañero, el conductor no las escucha y las reprende por la mala actitud que está teniendo con su compañero, el problema directamente no se crea. Para una persona que no sabe gerenciar, que no trabaja acorde con su responsabilidad y jerarquía, le es mucho más fácil escuchar al desleal y obrar en consecuencia. Seguramente, por su incapacidad e ignorancia, no se está dando cuenta del daño brutal que le hace a la organización.

Haras 1

El equipo de trabajo que se había formado era muy bueno. El haras no llegaba a servir cincuenta yeguas por temporada de servicio con un solo padrillo. Es decir que la exigencia de gerenciamiento, en cuanto al manejo reproductivo, era media, no había una gran presión laboral.

El personal estaba bien remunerado, tenía buenas comodidades habitacionales y buena comida.

El encargado general o mayordomo era una persona de muy buen trato, con una gran experiencia y que, a pesar de no tener una preparación adecuada en lo teórico, conducía, por dotes naturales, a trabajar en equipo.

El staff se completaba con un médico veterinario residente que contaba con todo el apoyo del propietario en lo que respecta a equipamiento médico veterinario e infraestructura.

El problema se suscitó cuando el mayordomo sufrió un accidente que le imposibilitó seguir trabajando. Los propietarios ante este inconveniente le dan la posibilidad de jubilarse, había superado la edad que lo habilitaba para tal propósito, y deciden contratar un nuevo encargado general.

La persona elegida no tenía el mismo perfil del anterior. Era una persona mucho más primitiva, el trato con el personal pasaba del amiguismo exacerbado a la fuerte reprimenda en público por algún error menor.

Pero la equivocación más grave que cometió este hombre fue delatar o evidenciar ante los propietarios cada problema, error o conflicto que tenía con el personal.

Los dueños del establecimiento no estaban acostumbrados a este nuevo código y lo consultaban al médico veterinario residente que intentó suavizar, contemporizar y mediar.

Pero la impericia de los propietarios los llevó a dudar del profesional, que era bastante nuevo en el lugar, y escuchar al delator.

El personal en poco tiempo detectó este cambio y esto detonó un conflicto entre ellos y el inhábil conductor.

La confianza que caracterizaba al grupo desapareció, las intrigas y corrillos eran de rutina en el haras.

El mayordomo ante su incapacidad para conducir se convirtió en delator o acusador de su gente.

Además extorsionaba a algún empleado para que le diera datos del comportamiento de sus pares, dato que en general no conseguía porque el grupo se había acostumbrado a un buen trabajo en equipo. Durante mucho tiempo trabajaron con un gerente que tenía esos códigos y los había trasmitido al grupo.

Los climas laborales se enrarecieron. El veterinario residente hizo esfuerzos para que los propietarios tomaran conciencia del deterioro de la calidad laboral que sufrían.

Además el conflicto más directo se daba entre éste profesional y el mayordomo que no sólo generaba conflictos con el personal si no que tampoco cumplía lo que el residente le indicaba.

El problema estalló cuando un potrillo se lesionó gravemente por no cumplir con las indicaciones veterinarias.

El médico veterinario lo increpó duramente y la discusión llegó a oídos de los dueños que ya habían escuchado algunos rumores sobre el mal manejo del encargado general.

Los propietarios indagaron en charlas personales si los rumores eran fidedignos y hablaron desde otro lugar –más precisamente confiaron en él- con el profesional y decidieron separar del cargo al ineficiente.

Éste fue reemplazado por el capataz de yeguas, no había capataz general, que tenía la escuela del viejo mayordomo y todo retornó a su cauce.

Éste es un claro ejemplo de cómo un mal manejo de la información destruye un buen equipo de trabajo.

Tal vez algunos colegas, mayordomos, propietarios o criadores opinen que el cómo obtener información del trabajo en equipo, como de otros temas que se tocan en este libro, es algo demasiado sofisticado para la empresa haras. Si queremos un gerenciamiento de calidad total, si la meta es expandir nuestros mercados y que éstos nos compren más productos y más caros, si el deseo es tener muchos caballos argentinos corriendo en Dubai, EE.UU. o París, tenemos que mejorar los recursos humanos.

A la sofisticación se llega lentamente, paso a paso, pero si no apuntamos hacia ella, hacia la excelencia, hacia la virtud en la crianza, jamás la alcanzaremos. El camino es en etapas; lleva tiempo, estudio, persistencia, inteligencia y esfuerzo.

La falta de líderes que favorezcan el trabajo en equipo

En el ejemplo del haras 1 está bien explicitado cómo un líder equivocado, o no capacitado, desfavorece el trabajo grupal.

Aquí tenemos que volver a referirnos al autoritarismo. Un líder autoritario que sólo da órdenes; que no guía, acompaña, esclarece, enseña y conduce, limita completamente las buenas relaciones interpersonales.

El personal que tiene iniciativa, talento natural y capacidad se ve frenado y disminuido ante las órdenes del gerente autoritario.

Los líderes, conductores, dirigentes, directores, etc. son procedentes de la sociedad. Ésta, por las causas ya descriptas, no tiene una cultura democrática, de búsqueda de consensos, de unir talentos, capacidades y destrezas en pos del bien común. Así son sus liderazgos.

La consigna tiene que ser acompáñenme, no síganme. Es codo a codo trabajando con la gente, no mirando desde la torre de marfil. Respetando jerarquías y sabidurías, pero todos en el mismo barco solidariamente.

Si los conducidos no se pueden acercar con confianza a expresarle sus inquietudes y problemas a quien conduce, no hay ida y vuelta. No hay confianza. No existe la retroalimentación.

El gerente que sólo da órdenes está atrasado algunas décadas en su forma de gestión. Sufre además de reduccionismo intelectual y de vagancia en la capacitación.

El dar una orden es un acto de una enorme simpleza, la puede dar un niño o una persona sin ningún atributo ni virtud. Ésta puede ser tomada con aparente aceptación y luego desechada o cumplida a medias o mal.

Un verdadero líder tiene que convencer y persuadir, explicar y esclarecer. El convencido cumple con su misión porque respeta la autoridad del que conduce, no porque alguien se lo ordenó.

Es un trabajo arduo el del líder o conductor. No se puede simplificar sólo ordenando algo.

El líder autoritario es fundamentalmente un reduccionista intelectual, un limitado holgazán. Le es más simple mandar. Es imposible para él conducir, no sabe, no puede, no se le ocurre. Ve sólo los síntomas, a veces ni eso, de los conflictos y los problemas del grupo o rejunte de personas que lo siguen.

Jamás intentará llegar a un diagnóstico de los problemas que lo acucian. La lejanía personal con su gente es el paradigma de estos pseudolíderes. No existen ni el diálogo, ni el intercambio de ideas, habilidades y destrezas. El valor agregado es escaso o nulo. La corrección de los errores muchas veces tarda mucho tiempo o no se produce nunca.

El personal guarda un silencio cómplice por miedo o por venganza. Son habituales los “palos en la rueda” en reacción a los malos tratos y la falta de diálogo.

El ambiente laboral no es bueno y las relaciones interpersonales del grupo no son fluidas.

Los pseudoliderazgos son absolutamente perniciosos, no le aportan lo que un verdadero liderazgo tiene que aportar a un grupo. El tributo de un líder tiene que ser fundamentalmente la de facilitador de las relaciones interpersonales.

Tiene que trabajar en pos de un trabajo integrado, de comunicación fluida, de buenos climas laborales. Su tarea es artesanal, de mucha paciencia. Tiene que contener a los integrantes de su equipo, saber cuáles son sus problemas y ayudarlos en la búsqueda de soluciones. No es el papá sabelotodo que tiene que solucionar los inconvenientes de todos, si no se convierte en un líder paternalista figura bastante cercana al líder autoritario.

Las conducciones o liderazgos democráticos están basados en la delegación de tareas y funciones. Pero tiene que tener en claro que delegar no significa desentenderse. No, su tarea es ardua y comprometida. Tiene que ser actor principal sin que los demás integrantes del equipo lo noten. Lo dije en mi libro anterior es como un buen árbitro de fútbol, cuanto mejor arbitra menos se nota su presencia.

Es común ver a personajes que al llegar a un cargo de conducción -en general llegan por contactos interesados, conveniencias corporativas o la providencia- su única tarea consiste en dar órdenes, condenar errores –un verdadero gerente los señala y junto al grupo ayuda a buscar la solución-, tratar en forma lejana –y muchas veces despectiva- a las personas que trabajan. No aceita, no facilita, no allana; complica, entorpece, dificulta.

No conoce a las personas que con él trabajan, las mira de arriba, desde su egocentrismo ignorante. Es un cómodo que prefiere el sillón de su despacho y no un lugar de trabajo junto a las personas que lo acompañan –en realidad a él lo siguen-. Además como ya lo expresé más arriba en general se maneja con delatores, con acusadores. Esto también tiene que ver con el reduccionismo intelectual, con la vagancia en el pensar. Es más fácil que el adulón de turno le llene las orejas con basura dialéctica, con bajeza ética, con degradación moral.

No voy a extenderme en este punto con el tema del liderazgo porque lo voy a seguir desarrollando en otro capítulo.

La carencia de capacitación de los diferentes actores de la cadena productiva

Tal vez este subcapítulo se refiera a la esencia de este libro. La capacitación en la industria hípica argentina no es una actriz de primer cartel. Los profesionales seguramente tienen otro acceso a ella, pero los demás actores de la cadena productiva están muy alejados de esta posibilidad. Tal vez algunos haras escapan de esta dinámica, pero convengamos que es difícil detectar cuáles son.

Sí estoy convencido que lo que tenga que ver con el gerenciamiento y la capacitación del recurso humano es materia muy poco abordada, casi desconocida en la gran mayoría de las empresas que producen equinos.

Es muy posible que los propietarios, profesionales, criadores y mayordomos que conducen los establecimientos de cría crean que estos temas son demasiados sofisticados o de avanzada para una producción pecuaria. Creo que ahí está la célula madre del atraso que sufre la actividad.

Un claro ejemplo es Irlanda, que recupera el prestigio internacional de su hípica, y por consiguiente la calidad de sus productos, usando como herramienta un programa de educación que sostiene hace más de una década y media, donde se instruyó y capacitó a todos los actores de la cadena productiva. Brasil también está trabajando en ese rumbo con éxito.

En la práctica la única forma de cambiar el perfil de los conductores, líderes o gerentes es educando a los que actualmente cumplen esa función.

Sería ideal que en el caso de los profesionales que gestionan vengan preparados de la universidad.

En mi primer libro digo que el médico veterinario residente es la persona ideal para gerenciar un haras. He explorado algunos programas de estudio de facultades de veterinaria argentinas y no encontré ninguna materia que los capacite para ello. Es una falla curricular determinante.

Si convenimos que este profesional es el que en la práctica hace el manejo reproductivo, más precisamente es el máximo responsable de la producción de la empresa haras; si no tiene capacitación para gestionar, para conducir, estamos ante un problema serio.

En otra parte del libro comenté que he visto perder valiosísimos recursos humanos por desidia, caprichos, impericia e ignorancia. Pésimos gerentes, algunos hasta con serios problemas psicológicos y de personalidad, se deshicieron, para ser más concreto echaron de la empresa, a operarios –en la jerga diaria peones-, capataces, padrilleros y profesionales de gran eficiencia. Personas con un capital cultural, sabiduría y honradez personal y profesional, muy difíciles de reemplazar.

En muchos casos gente formada durante muchos años por capataces, mayordomos y médicos veterinarios que ya no estaban, por razones biológicas, y que habían legado su conocimiento con dedicación y generosidad.

Hay casos, son muy pocos, de personas que tienen predisposición y cualidades naturales para gerenciar. No fueron a ninguna escuela de administración, pero naturalmente tienen un perfil psicológico, una inteligencia, aptitud en los modales y, sobre todo, capacidad de aprender y observación que los habilita para hacerlo. Son escasísimos, en más de veinticinco años de profesión sólo recuerdo a dos o tres entre cientos que he visto, pero existen.

Un ejemplo práctico lo puede ilustrar mejor:

Haras 2

El staff del establecimiento se componía de un encargado general y un médico veterinario residente. Además había un médico veterinario que visitaba el haras una vez cada quince días.

El encargado general no tenía perfil gerencial. Éste daba órdenes que eran cumplidas a medias porque no tenía autoridad. Trabajaba a la par del personal, pero era uno más de ellos. No tenía ninguna destreza especial, ni se destacaba intelectualmente.

El manejo operativo diario, lo conducía uno de los peones que tenía mucho carisma y capacidad natural de gestión. Éste a su vez se apoyaba en otro peón que era muy joven, unos veintisiete años, que también tenía dotes naturales de conducción.

El veterinario residente había detectado claramente la capacidad natural de ambos operarios y se apoyaba en ellos en muchas de las tareas diarias de manejo reproductivo. Es decir que intelectualmente, a pesar de no tener una formación específica, era el que gerenciaba la organización.

El encargado general cuando detectó que era soslayado en alguna de las decisiones, comenzó a recortarle funciones a ambos peones y a cambiar las indicaciones que el médico veterinario hacía directamente. Esto creó un conflicto de poderes donde no tenía por qué existir.

El residente trató de hablar con los propietarios para corregir el problema pero no fue escuchado. Ellos sabían que sobre todo uno de los operarios, el de más edad, tenía muchas condiciones para gerenciar, pero no supieron abstraerse y dilucidar por donde pasaba la conveniencia de la empresa. Lamentablemente las decisiones reales las tomaban ellos.

Las dos personas se cansaron de no ser reconocidos y permanentemente ninguneados y terminaron yéndose a trabajar a otro establecimiento.

El de más edad terminó siendo, algunos años después, un gran mayordomo de un haras importante y, el más joven, su mano derecha. Ambos habían tomado, al principio, distintos rumbos. El que llega a conducir ese establecimiento lo contacta para que colabore con él en la gestión.

La ineptitud de los que conducían -¿conducían?- hizo que se perdieran dos personas de reales valores. Es muy difícil encontrar una persona que pueda conducir, sobre todo en el medio hípico, en este caso se dio la rara casualidad de que se habían juntado dos.

Decisiones poco profesionales produjeron una pérdida de recursos humanos muy difícil de subsanar. Otro establecimiento gozó de esta prebenda.

El ejemplo que acabo de contar es concluyente y muy ilustrativo. Es difícil dar con personas que sepan gerenciar.

Con respecto a la eficiencia dice Peter Drucker:

“No obstante, brillan por su ausencia los hombres altamente efectivos en la tareas ejecutivas. Abundan en el plano ejecutivo los muy inteligentes. La imaginación no escasea. El nivel de conocimientos es, en general, muy elevado. Pero no parece que exista mucha correlación entre la efectividad y la inteligencia, la imaginación y el saber de un hombre”. (la negrita es del autor)

Es clarísimo Drucker en este sentido, la eficiencia es un don que se da naturalmente en poquísimos casos. En el haras anteriormente descripto tuvieron la fortuna de contar con dos personas que lo podían hacer y las perdieron “sin pena ni gloria”.

La única forma de suplir esta carencia es con la educación, con la capacitación.

En mi libro: Manual de Gerenciamiento de Haras, Ed. Dunken, Bs. As., 2007, expreso con mis palabras, y una cita corta de Drucker, hacia donde hay que ir. Cuáles son las bases filosóficas en la búsqueda de la eficiencia en la empresa haras. Así lo expreso:

“Hay individuos que naturalmente gozan de estas capacidades –los naturales necesarios como dice Drucker-, pero la mayoría de los mortales tenemos que trabajar duramente, capacitándonos y entrenándonos, para ser un eficiente ejecutivo”.

En el haras esto se magnifica porque el acceso a la capacitación es un poco más complejo que en una empresa que realiza su producción en un medio urbano. Además, en general, las remuneraciones que gana el personal son bajas lo que, por carácter transitivo, complica más el problema.

No hay instituciones donde se pueda hacer esta capacitación a la que tengan acceso los peones, capataces, padrilleros y todo el personal que, en general, es el que más capacitación necesita.

La única forma de revertir la falta de instrucción, el desconocimiento de que sufre el personal de nociones mínimas de trabajar en equipo, es educando. Demás está decir que no sólo desconoce pautas de trabajo en equipo, temas ya tratados en mi primer libro como comunicación interna, administración racional del tiempo o liderazgo, sólo por nombrar algunos temas, también pertenecen al lugar de su desconocimiento.

La educación es la única forma de iluminar, de cambiar hábitos, de dejar de lado defectos, de corregir errores. Así como también se puede trabajar virtudes. A los “naturales necesarios” se les puede aumentar, pulir y perfeccionar sus virtudes innatas. De alguien que naturalmente gestiona bien se puede lograr que gestione muy bien, y de alguien que lo hace muy bien el logro sería que lo haga en forma excelente.

A los que no traen este don entre sus virtudes con un duro entrenamiento lo podemos llevar a por lo menos ser un trabajador de mediana eficiencia. Mucho más allá de la eficiencia laboral, educar a alguien tiene que ver con la responsabilidad social, y ética, que tiene toda empresa de darle la posibilidad a una persona de elevar su instrucción. Que ese ser humano pueda crecer, pueda tener desarrollo social que le permita ascender no sólo económicamente sino también espiritualmente.

Permitirle capacitarse lo incentiva a trabajar mejor, a tener otro estímulo, otra visión de su trabajo y de la realidad global con la que convive.

“El que quiere nacer tiene que construir un mundo”

Hermann Hesse

La filosofía profunda del trabajo en equipo

Hablamos del autoritarismo, del individualismo, de la carencia de capacitación y de la falta de líderes como factores que alteran las condiciones de posibilidad para realizar un trabajo en equipo eficiente y por consiguiente productivo.

Todos estos factores culturales, muy profundamente arraigados, quebrantan en lo cotidiano la dinámica de las relaciones interpersonales. Esto impide el correcto trabajo grupal.

El ser humano a través de los tiempos naturalmente se fue agrupando, uniendo, urbanizando para vivir más protegido en sociedad. La marcada tendencia, sobre todo en el último siglo, de dejar las zonas rurales o montañosas, la selva, los desiertos o las estepas para vivir en caseríos, villas, pueblos, y ciudades –según la cantidad de habitantes-. Este instinto comunitario lo hizo, o hace, sentirse más protegido, contenido, seguro, acompañado.

Las distintas formas de organización política y económica influyeron para que los lazos de unión de la sociedad fueran más fuertes o más débiles, es decir, más individualistas o insolidarios o menos individualistas y más solidarios.

Siempre en la Argentina el logro del trabajo en equipo fue dificultoso. No tenemos una cultura de ayuda y colaboración mutua que favorezca esa tendencia.

Si en lo macrosocial nunca tuvimos una cultura, un espíritu, una conciencia de cultura nacional, de objetivos comunes, de hilos conductores, de políticas de Estado consensuadas. En lo microsocial la situación es muy similar, por no decir idéntica. Siempre el interés personal predomina sobre el interés o el bien común.

Para ser muy concreto y categórico: no hay que hacer otro ejercicio que observar el comportamiento de nuestros conciudadanos en la calle, autopistas, rutas o avenidas, ya sea conduciendo vehículos o simplemente actuando como peatones. Es un comportamiento errático que refleja en forma muy precisa el individualismo y el poco respeto que nos tenemos como ciudadanos.

Es muy común observar a personas que cruzan avenidas con el semáforo con luz verde o por el medio de la calzada, que esperan la oportunidad de cruzar sobre el pavimento lejos del cordón, ciclistas en contra mano que son un verdadero peligro por no emitir sonidos al transitar, personas mayores que intentan aligerar el paso para cruzar en infracción, etc., etc., etc.

Estas conductas cotidianas, que parecen no tener nada que ver con trabajar en equipo, se reproducen en forma sistemática en todas las actividades, la industria hípica entre ellas. Es por eso que es muy difícil la construcción y desarrollo de un equipo, de un trabajo grupal de calidad; sumando habilidades, destrezas y talentos en pos de acumular valor agregado al producto final.

La calidad total en la empresa haras, como en cualquier otra organización, sólo es posible de lograr si hay trabajo en equipo.

No existe otra forma moderna, acorde con los tiempos, de llevar una gestión adelante en forma eficiente, si no es trabajando en equipo.

Nadie puede pensar y gestionar una organización en soledad, o basar el funcionamiento de la misma, en equis número de individualidades.

En los momentos de crisis, en las etapas donde la producción se dificulta por factores climáticos, biológicos o humanos, es donde la filosofía del trabajo en equipo es más necesaria.

He tenido la oportunidad de trabajar en haras castigados por inclemencias climáticas severas –lluvias que se extendían muchos días y hasta meses, algunas veces sumadas a fríos intensos- con los problemas que esto genera (exceso de pérdida de calor en todas las categorías de animales, problemas en las pasturas, anegamiento del terreno, dificultad del personal para trabajar, accesos al establecimiento difíciles de transitar, etc.). A pesar de todas estas dificultades en los lugares donde el equipo de trabajo funcionaba bien, la productividad no se deprimía. Cuando esto no ocurría la producción bajaba considerablemente 5.

La bondad de la organización (en el sentido amplio de la palabra) atenuó una situación de producción marcadamente crítica. Cuando esta virtud no estaba presente las pérdidas económicas fueron importantes.

¿Por qué es beneficioso para la empresa haras, o cualquier organización humana, tener un verdadero equipo de trabajo? Decididamente no es por una moda organizacional o una idea de falsa innovación empresaria, sino porque es un factor decisivo que favorece la obtención de más y mejores productos.

5 Tassara, Marcelo L., “La importancia del personal en el manejo de los potrillos de destete”, Revista Veterinaria Argentina, Vol.XV. Nº150, Diciembre 1998.

Tassara Marcelo L., “La importancia del personal en el manejo reproductivo de un haras”, Revista Veterinaria Argentina, Vol. XXI. Nº204, Junio 2004.

Además no sólo mejora la producción, también aumenta considerablemente el bienestar laboral del personal. Esto redunda en más calidad y rentabilidad, y está ligado a un concepto moderno de responsabilidad social de la empresa.

Todos hemos trabajado alguna vez en una organización, valga la redundancia, desorganizada y con malos climas laborales, entonces sabemos en cuánto perjudica nuestro rendimiento una circunstancia de este tipo.

Ya hablamos de algunas no virtudes que desfavorecen un trabajo grupal eficiente. Cuáles son las que lo favorecen:

a) Liderazgo democrático (lo ideal sería que todos sus componentes abrevaran en esta filosofía)

b) Elección de perfiles personales adecuados (directamente relacionado con el ítem anterior)

c) Ética de la responsabilidad

d) Ética de la solidaridad

e) Factores complementarios: buena remuneración, lugar de trabajo adecuado, reconocimiento de su labor, proyectos superadores, contar con todos los elementos necesarios.

No hace falta aclarar o explicar demasiado sobre estos factores positivos que posibilitan una correcta labor grupal.

Es difícil encontrar personas que tengan la cultura del bien común satisfactoriamente desarrollada. Aquí nuestro acervo cultural nos juega en contra.

Ya lo expliqué a lo largo de este capítulo, pero aquí el trabajo del gerente (líder) es fundamental. Si está formado y tiene paciencia y tesón seguramente irá guiando al grupo hacia el logro.

Es fundamental lo que él trasmita y el apoyo que tenga del propietario para tamaña tarea. Si logra la confianza del personal tendrá la enorme ventaja de tener su autoridad legitimada.

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