Por el Dr. Marcelo Luis Tassara.
Médico veterinario recibido en la Facultad de Ciencias Veterinarias (UBA) en 1981.Docente de la Cátedra de Economía de la F.C.V. (UBA).
Ex docente de las cátedras Producción Equina y Zootecnia III de la Facultad de Ciencias Agrarias (UCA).
Ex docente de la Cátedra de Obstetricia y Patología de la Reproducción de la Facultad de la Universidad del Centro de la Prov. Buenos Aires.
Especialista en Docencia Universitaria con Orientación Biológica y en Medicina Veterinaria, UBA, en 2001.

De su libro reproducimos el segundo capítulo.

“Si quieres volverte íntegro,
“No es el carisma” déjate dividir, Peter Drucker
Si quieres ser recto,
déjate doblar,
Si quieres estar lleno,
Déjate vaciar…”

Del Tao Te King (El libro recto del camino)
Lao Tse
Refiriéndose al líder sabio

LIDERAZGO .
En mi primer libro hablé de este controvertido tema. Comencé el capítulo que se refería a liderazgo preguntando por qué no teníamos mejores líderes e intenté contestarlo durante todo el capítulo.Es un tema donde existe numerosísima bibliografía. Han escrito sobre él desde diferentes visiones. Se lo puede abordar desde lo político, desde lo social, deportivo, organizacional o gerencial, etc.
Desde el lugar que intentemos verlo, la filosofía profunda del tema es la misma. En un grupo humano pequeño, en una organización del tipo que fuera –empresa, ONG, club deportivo, universidad, etc.- o en un país o región, la forma, los métodos de liderazgo pueden ser útiles para ese grupo humano o no.

Evolución del liderazgo:
“Cuando uno se dedica a mantener artificialmente,
algo que ha sido superado, deja de ser un actor.
Se convierte en un defensor de hechos o doctrinas del pasado” Arturo Illia

En mi Manual de gerenciamiento de haras planteé la importancia de basar los liderazgos en valores. Hablé de que muchas personas se quejan de los líderes que tenemos que sufrir, pero cuando tiene que elegirlos –si existe esa posibilidad- se equivocan rotundamente. Su mirada se posa en líderes con pocos valores, carentes de virtudes, autoritarios y hasta sospechados de malas acciones.
Muchas veces se dejan engañar por el carisma personal o ciertas habilidades dialécticas y actorales que nada tienen que ver con la virtud.En los países desarrollados el liderazgo ha ido evolucionando hacia formas más virtuosas, más cercanas a reemplazar el dominio y la sumisión, por la autoridad y la persuasión, el consenso.
En su libro Liderazgo sin respuestas fáciles, Ed. Paidós, Bs. As.,1997, Ronald A. Heifetz dice la respecto:“Defino la autoridad como el poder otorgado para organizar un servicio. Esta definición le resultará útil al profesional del liderazgo como recordatorio de dos hechos. Primero, la autoridad nos la dan y pueden retirárnosla. Segundo, la autoridad se confiere como parte de un intercambio. No satisfacer los términos del intercambio significa correr el riesgo de perderla. Quienes la cedieron la pueden recobrar u otorgarla a otra persona que promete cumplir con el trato”

Una orden la da cualquiera. Convencer y persuadir es una tarea que requiere de autoridad, de conocimientos, de sabiduría, de astucia.

La persona que realiza una tarea porque es coaccionada, en algún momento va a reaccionar en contra de la intimidación psicológica que está ligada a la imposición y le restará calidad a la acción que ejecuta. Va a trabajar a reglamento, nunca le sumará valor agregado a su tarea.
Si estamos intentando lograr la eficiencia en la gestión, desde el pragmatismo más crudo –con el que por supuesto no comulgo- la orden impuesta no sirve. Demás está decir que la violencia psicológica que se ejerce apremiando u obligando a alguien a hacer lo que no quiere, no tiene ninguna justificación ética.
Por otro lado cuando alguien trabaja convencido y a gusto. Cuando, por medio del diálogo, es escuchado y su tarea es valorada, indefectiblemente su desempeño será superior. No bajará su rendimiento laboral, a veces inconscientemente, para hacerles sentir su disidencia a los que lo coaccionan y apremian. En resumen su trabajo será más eficiente, más creativo e innovador.
Tenemos que evolucionar desde la orden facilista y autoritaria, a la conducción elaborada y democrática.
Que el personal capacitado, bien remunerado y creativo, tenga la posibilidad y la responsabilidad de poder tomar decisiones.
La persona que sólo acata lo hace contra su voluntad, lo hace por miedo o comodidad. No reconoce autoridad en quien le imparte la orden.
La persona que acepta la indicación de alguien que le reconoce autoridad, lo hace convencido y con bienestar psicofísico. No se siente coaccionado, irracionalmente presionado y hasta maltratado; se considera reconocido y valorado.
Hablé en el capítulo sobre trabajo en equipo del daño que produce en los liderazgos nuestra cultura autoritaria. En general los liderazgos en nuestras empresas, organizaciones civiles o gobiernos son de sesgo autoritario. Tal vez no se note en las formas; pero si se profundiza un poco y se hace un análisis un poco más fino de los métodos que se utilizan para tomar decisiones, para conducir o gestionar, vemos que el autoritarismo es la regla.
Hay una categoría intermedia entre un líder autoritario y uno democrático que es el líder paternalista. Éste tipo de liderazgo se asemeja en las formas, los modos y las maneras a un líder democrático. En el trato superficial parece una persona muy educada y democrática, con reales valores para conducir.
El problema comienza cuando tiene que tomar decisiones y se le objetan las mismas o desde algún lugar estas decisiones no condicen con su interés personal o particular.
Cuando sus criterios decisionales mellan sus intereses individuales, cuando su egoísmo supera ampliamente la posibilidad de pensar en el bien común, en el interés general. Aquí saca a relucir su autoritarismo. Es un líder que no escucha, que no le gusta que lo contradigan, que lo cuestionen. Es democrático en los modales, en lo nimio, en lo accesorio; no en lo principal, en lo importante., en lo sustancial, en lo trascendente.
Otra de las fallas en que incurre un líder paternalista, en general, es en la elección de la gente que lo acompaña en su gestión.
Así como un líder democrático está rodeado de personas idóneas y honestas con las que trabaja en equipo. Llegado el caso en que lo tengan que contradecir para que no tome una decisión equivocada, lo harán sin dudarlo para salvarlo del error.
El líder paternalista, como el autoritario, está rodeado de algún adulón, o algunos, que le “llenan la oreja” de halagos y frases hechas que poco tienen que ver con la realidad. No se animan a contradecirlo para evitar el mal trato posterior que muchas veces llega a la separación del grupo íntimo que lo rodea, si la situación de contradecir se reitera.
Esta característica lo lleva a trabajar en soledad. Tiene un grupo de personas que trabajan junto a él, lo que no tiene es un equipo. Muchas veces el error de la decisión en soledad se descubre cuando es irremediable, cuando no hay posibilidades de corregirlo. Los adulones, en este caso, miran para otro lado o se acusan entre ellos de quién tiene la responsabilidad, compartida con el conductor, de tamaño traspié.
Cuando el liderazgo es democrático el error puede existir por supuesto, pero en general las probabilidades de que ocurra son menores y la magnitud del daño está más acotada. El trabajo en equipo tamizó los riesgos, varias cabezas pensando potenciaron la red de contención y se minimizaron las posibilidades de equivocarse. Un liderazgo virtuoso, moderno y basado en valores condujo a hacer más eficiente la producción.
Lo contrario, los liderazgos autoritarios y paternalistas, llevan a la empresa haras, y a cualquier empresa, a ser ineficiente. A mermar, por ejemplo, sus índices reproductivos; lo que conduce al establecimiento a perder dinero y prestigio.

Voy a un ejemplo práctico para ser más concreto:
Haras 3.
Un establecimiento de cría de equinos Pura Sangre de Carrera donde se superaban las doscientas yeguas en servicio.
El staff gerencial se componía de un propietario, muy profesional en su tarea, un administrador de buen nivel gerencial, tres médicos veterinarios residentes y un asesor que no vivía en el lugar y dos encargados generales o mayordomos. Más bajo en la pirámide gerencial había dos capataces de yeguas, dos de destetes y uno de cuida.
Nadie tenía un nivel gerencial de excelencia pero la organización funcionaba relativamente bien.
El problema se suscitó al comienzo de una temporada de servicio.
El liderazgo que ejercía el asesor médico veterinario era absolutamente autoritario.
No había forma de dialogar con él por la soberbia con que se manejaba. Cuando algo salía mal, automáticamente buscaba un culpable de las decisiones que él mismo había tomado. Era una persona controvertida, de muy mal humor y poca inteligencia emocional.
Muchas fallas de conducción eran salvadas por el trabajo de los médicos veterinarios residentes que en la intimidad de la rutina diaria, ponían a funcionar su criterio personal y desconocían las indicaciones que dejaba el jefe en las dos visitas semanales que hacía al establecimiento.
Pero había instrucciones que no se podían soslayar, dejar de lado. En sus visitas semanales dejaba anotados muy puntillosamente los días y horas en que había que servir las yeguas, no dándole al residente la posibilidad de corregir, en el caso que se justificara tal variación.
Luego del primer mes de servicio los resultados habían sido muy malos. Los médicos veterinarios residentes intentaron dialogar con él para corregir tamaño error pero fue imposible. Contestó que él era la persona que sabía y que había que seguir en la misma senda.
Al final de la temporada de servicio los índices reproductivos reflejaron claramente los errores cometidos. Este pseudolíder culpó de la baja producción a uno de los residentes y éste fue despedido.
Un liderazgo equivocado condujo a la empresa a perder cuantiosas ganancias y a un profesional de primera línea.
La falta de un gerenciamiento profesional hizo que la empresa fuera ineficiente y dilapidara su capital humano.
El pseudolíder descrito en el ejemplo relatado, hizo primar su profunda inseguridad personal -que intentaba tapar o eclipsar con su autoritarismo- en vez de dejar trabajar a los profesionales que conformaban su grupo de trabajo con libertad y responsabilidad. Antepuso sus limitaciones y carencias de conducción y llevó a la empresa a perder dinero, a ser ineficiente, a perder capital humano.
En su libro sobre cómo no darle respuestas fáciles al liderazgo -ya citado-, Ronald A. Heifetz expresa:
[…] El concepto de liderazgo es normativo porque la gente lo piensa con las imágenes implícitas de un contrato social. Imagínense las diferencias de conducta que resultan según se piense que “el liderazgo significa influir sobre la comunidad para que siga a un líder” o que “significa influir sobre la comunidad para que enfrente sus problemas”.

En el primer caso, la característica del liderazgo es la influencia; un líder logra que la gente acepte su visión, y que las comunidades aborden sus problemas volviéndose hacia él. Si algo anda mal la culpa la tiene el líder. En el segundo caso la medida del liderazgo es el progreso en la solución de los problemas, y las comunidades logran ese progreso porque los líderes las desafían y las ayudan a hacerlo. Si algo marcha mal, la culpa es conjunta de los líderes y la comunidad. (la negrita es del autor)

El líder como facilitador de la gestión.
Una de las virtudes que tiene que tener el conductor es la de facilitar las tareas diarias. Tiene que cumplir el rol de aceitar en forma permanente las relaciones interpersonales del equipo de trabajo.
Una de la formas de hacerlo fue descrita en el capítulo de trabajo en equipo. Para obtener información de cómo funciona el grupo nunca tiene que manejarse con un delator, acusador o denunciante. Es condición “sine qua non” para este logro adquirir las herramientas cognitivas, perceptivas y artesanales que lo doten para tal propósito.
La más mínima percepción del grupo que conduce, de que algún componente del mismo le “llene la oreja” con denuncias interesadas, sesgadas o distorsionadas; inmediatamente producirá en el mismo un sentimiento de indignación y, lo que es mucho más grave, de desconfianza. Esta situación automáticamente lo lleva al líder a perder autoridad y legitimidad. Los conducidos comienzan a no creerle, a no respetarlo, a deslegitimarlo.
Pierde autoridad, que es lo mismo decir que resigna poder democrático, poder legítimo, genuino.
Un gerente facilitador tiene una excelente comunicación con el grupo y cuando existe un conflicto lo intenta solucionar. Nunca lo relativiza o desprecia por menor que parezca.
No tiene que actuar sobre toda discordancia que aparezca en la rutina diaria. Pero ante un conflicto que se sostiene en el tiempo y/o el nivel de conflictividad aumenta progresivamente entorpeciendo el trabajo grupal, el conductor tiene la obligación de buscar la solución. Es fundamental que se mantenga ecuánime en la resolución del diferendo o desacuerdo.
Ante cualquier duda de parcialidad en la mediación por parte del personal, el prestigio del líder corre serio riesgo, su autoridad se puede ver seriamente mellada.
En estas situaciones complejas es donde un buen gerente muestra sus aptitudes y sapiencia. Aquí es donde debe ser erudito, eficiente y resolutivo. Cuando los vientos soplan a favor, cuando todo marcha bien cualquiera gestiona o conduce.
El líder democrático tiene que favorecer la construcción de la confianza entre los integrantes del equipo, del grupo de trabajo. Los buenos climas de trabajo se afirman, se construyen y consolidan de la mano de la confianza. Cualquier relación humana crece y se desarrolla en base a confianza mutua entre los integrantes relacionados. Nunca se puede construir en forma inversa. No hay relaciones interpersonales sólidas, abiertas, aceitadas y que conduzcan a un producto final de calidad y con valor agregado, cualquiera sea el logro que se intente conseguir, que se apoyen en la desconfianza, el descreimiento y la sospecha.
En la mayoría de los grupos de trabajo en la Argentina la desconfianza es la característica más común, por eso la ineficiencia es la no virtud más acentuada. Los liderazgos no basados en valores generan desconfianza y por consiguiente malos climas laborales.
El conductor o líder de una empresa es el principal generador de confianza si desde su accionar la genera. Si consigue tejer un equipo de trabajo con espíritu de grupo solidario, transparente, proactivo, dinámico, innovador y serio, la eficiencia será su camino y meta final. Tiene que tener en claro que su proceder y sus valores son determinantes en el logro.
Si la autoridad es su poder, si el entender y el convencer sus designios. Si la paciencia, la perseverancia, la sabiduría y el tesón son sus virtudes; el facilitar las relaciones interpersonales, el favorecer el desarrollo humano del grupo están resguardados a presente y futuro.
El líder democrático tiene que pensar en forma prospectiva. No puede darle a su pensamiento, y por carácter transitivo a su accionar, una perspectiva de corto plazo. Cada idea que se le ocurra transformarla en una acción tiene que proyectarla al futuro, analizar finamente e inteligentemente cuáles van a ser las consecuencias de sus decisiones. Tener un pensamiento estratégico.
Un conductor eficiente sabe medir con exactitud cuando sus decisiones pueden alterar en forma importante el equilibrio de la organización y medir sus consecuencias. Tiene que percibir claramente cuando busca consenso y, a pesar que aparentemente lo obtuvo, éste no es tal, es sólo un falso consenso.

El líder como motivador.
No existe una posibilidad de un cambio o innovación positiva dentro de la organización si el que la conduce o lidera, no está dispuesto a cambiarse a sí mismo. Son varios los factores que pueden impulsarlo a emprender estos cambios.
Uno de los factores que inciden fuertemente es la capacidad de motivación con que cuente el líder.
Para que éste sea un verdadero motivador tiene que ser una persona inquieta intelectualmente. Tiene que tener una personalidad que lo induzca a la búsqueda permanente de nuevos conocimientos, de opciones diferentes, de cambios de paradigmas, de lecturas interesantes y formativas.
No la exploración desequilibrada y angustiada de alguien que no se encuentra bien consigo mismo. Tampoco tiene que tener el perfil de esas personas que prueban caminos no por curiosidad y deseos de algo mejor, sino para enmascarar su falta de eje espiritual.
Tiene que ser la búsqueda serena y equilibrada para mejorar su desempeño, y el de su equipo, dando pasos medidos, caminando pausada y concienzudamente. Reflexionando los resultados de cada etapa para avanzar hacia la siguiente.
Todo este impulso motivador lo tiene que trasmitir con paciencia y claridad conceptual para lograr que su motivación se convierta en motivación colectiva. Un verdadero líder es, entre otras cosas, un gran motivador.
No tiene que ser un motivador obsesivo y “pesado”. Su accionar en este sentido no tiene que agobiar y cansar. Tiene que ser algo sutil, creativo, inteligente, sagaz, de muy “buenas formas” y mucho respeto, pero persistente y sostenido. No se puede dar el lujo de no motivar.
Va a contar con una ventaja: su equipo. Si es un buen líder seguramente tendrá un eficiente grupo de trabajo, estará formado por personas absolutamente receptivas a ser motivadas, si no no formarían parte de su organización. Tendrá seguramente distintos niveles de motivados. Su arte en este tema de la motivación, será estimular, o acompañar, a unos un poco más que a otros.
También en una cultura de la motivación habrá un proceso de realimentación (feedback) positivo. Si su equipo está bien trabajado, tendrá indefectiblemente -no uso la palabra permanentemente porque puede sonar a obsesiva- el sello de la cultura de la motivación. Desde ahí vendrá la realimentación. Es decir que los motivados también actuarán como motivadores.
Un equipo de trabajo que funciona con esta mecánica es un vergel de ideas y creatividad. El valor agregado del producto final hace mucho más eficiente y rentable la producción.

El líder como instructor (coaching).
Es una de las funciones fundamentales de un liderazgo. Esto tiene una relevancia mucho más marcada en una empresa como el haras.
Las posibilidades de capacitación en un establecimiento agropecuario están muy restringidas, sobre todo si ésta se encuentra muy alejada de alguna ciudad importante. No hay en nuestro país una capacitación de este tipo a distancia. Es decir que el que conduzca la empresa tiene la obligación ineludible de cumplir esta tarea.
Sería ideal que esta tarea docente la pudiese realizar de manera estructurada y formal. Que esta tarea docente formara parte de sus obligaciones diarias.
Estaría organizada en forma de cursos específicos, diseñados desde una institución estatal o privada que esté fuertemente ligada a la actividad.
Esta continuaría, una vez terminada la actividad curricular, con un programa de educación continuada para que el personal capacitado se siga actualizando en forma permanente.
Lamentablemente estamos muy lejos de algo aunque sea similar a un proceso de formación de estas características. Todavía en nuestro país hay personal con un bajo nivel educativo, y hasta analfabeto, que realiza tareas de manejo zootécnico.
Estamos más cerca de la educación informal. Aquí es donde el líder juega un papel preponderante, sustancial.
Éste tiene que poner énfasis en enseñar desde la rutina diaria. Para esto debe tener vocación, paciencia y formación.
Muchísimo personal se ha formado de esta manera, muchas veces sólo mirando o escuchando. No es lo más aconsejable, ni pedagógico, ni eficiente. Es demasiado al azar, sin sistema alguno; hay conductores con mucho conocimiento pero no los saben trasmitir. Capacitándolos, entrenándolos y formándolos se les dan las herramientas para que puedan convertirse, aunque sea, en docentes informales.
Sería una etapa inicial, un paso previo muy importante para luego lograr que se convierta en educación formal, institucional, seria. Es el gran salto cualitativo que nuestra industria hípica necesita.
Seguramente los eternos detractores, los conservadores a ultranza dirán que esto no es posible, que es una utopía irrealizable. Países que están al lado nuestro, como Brasil, ya comenzaron a hacerlo. Ellos hace sólo cuarenta años atrás estaban a nuestra zaga.
Los falsos consensos como factor de erosión de la salud de la organización.
El falso consenso es uno de los factores que más se opone, o dificulta, a la construcción de un liderazgo democrático.
Muchas veces el gerente de un haras convoca a una reunión para consensuar cambios en el manejo de las distintas actividades del establecimiento, y se encuentra con diferentes factores, al exponer una nueva hipótesis de trabajo, que condicionan la futura eficiencia en el logro del producto final.
Un gerente entrenado seguramente va a expresarse bien para lograr una buena comunicación interna –con su equipo de trabajo.
Su destreza neurolingüística será óptima –modales, postura corporal, vocabulario, énfasis, versatilidad, etc.
La conducción de la reunión la hace muy profesional –respeta el horario, deja opinar a todos con gran atención, el temario es conocido de antemano y con tiempo suficiente por todos los reunidos, sabe neutralizar a los que sólo quieren hablar para molestar o hacerse notar, etc.
Pero el riesgo más importante con que se enfrenta es que por diversos factores como pueden ser: no haber entendido del todo bien las consignas, resistencia al cambio, no concordar la exigencia requerida con las remuneraciones o simplemente por miedo a disentir o expresar las diferencias o discrepancias, los conducidos dicen estar de acuerdo y en realidad no es así. Hay un falso consenso.
Si el líder es alguien con autoridad, es decir es respetado por sus valores personales y de conducción, no le tienen que tener miedo para expresarse y disentir. Pero a veces lo expresado en el párrafo anterior prevalece –resistencia al cambio, bajos sueldos, no animarse a decir que no se entendió bien, etc.- y una vez comenzada la innovación hay permanentes palos en la rueda.
El conductor debe detectarlo enseguida, o por lo menos lo más rápido posible, y corregir, pulir, reconsiderar o cambiar. Si no el proceso productivo se distorsiona y el resultado final puede ser pésimo.
Hay que evitar los silencios premeditados, la falta de colaboración que comienza siendo subliminal, imperceptible, pero acumulada en el tiempo puede producir una situación caótica, los errores por falta de atención o concentración, la falta de interés y compromiso real.
Lo más difícil es hacer el diagnóstico del por qué de los falsos consensos. Como digo en otros capítulos, aquí es donde el líder, conductor o gerente tiene que demostrar su saber, su talento, su preparación intelectual y perceptiva –que por supuesto también se entrena.
Un líder autoritario no puede resolver, ni siquiera darse cuenta que está ante un problema, una situación de éstas. Él sólo puede dar órdenes y complicar más las cosas.
Ante una crisis seguramente su único recurso será echar o sancionar al personal y por supuesto poner la culpa en cualquier lugar menos en él. Los gerentes autoritarios, y los paternalistas también, nunca tienen la responsabilidad de nada, siempre hay alguien cercano para endilgarle todos los infortunios de la organización. No resuelven problemas, simplemente extirpan donde ellos piensan que está el mal.
Si un conductor no logra que las personas que trabajan junto a él lo hagan con compromiso y bienestar el producto final no va a tener valor agregado, o por lo menos todo el que merecería tener. Nunca será un producto con calidad total, los potrillos que produzca ese haras van a tener un déficit de crianza, a veces casi imperceptible, que le van a impedir expresar el cien por cien de su real potencial en la actividad deportiva que desarrollen.Un ejemplo concreto para entender más claramente el problema de los falsos consensos:
Haras 4.
El veterinario que asesoraba la empresa decide poner en funcionamiento un nuevo programa de alimentación.
Efectúa todas las mediciones y pruebas de laboratorio necesarias para poder calcular correctamente las raciones.
Hace cálculos con los métodos más modernos para darle a cada potrillo, yegua y padrillos lo que ellos necesitaban individualmente en sus raciones.
Tenía que racionar más de doscientos animales, sumadas todas las categorías.
Hace una reunión para hablar con el staff del establecimiento: el administrador, el mayordomo, los capataces de yeguas y destetes y los padrilleros. En esta reunión percibe que tiene una resistencia enorme para llevar adelante la puesta en marcha práctica del racionamiento.
Cuando indaga un poco más se da cuenta que no tiene el recurso humano necesario para instaurar el programa. El staff se lo expresa muy enfáticamente.
El personal estaba acostumbrado a una ración tradicional: heno de alfalfa, avena en grano y algún complemento –ceniza de hueso y harina de soja-. Con esta ración simple ya tenían serios problemas, según confesó el mayordomo por primera vez.
Le comunica al propietario del intento y este se molesta ante la imposibilidad del cambio y le dice que lo deje en sus manos.
El dueño llama a una reunión con todo el personal y el staff gerencial, y en una actitud muy autoritaria y despótica, poco menos que obliga al personal a poner en funcionamiento la innovación alimentaria.
Al finalizar el encuentro les dice que el que no está de acuerdo o ve algún impedimento para la ejecución del programa que lo exprese en ese momento. Por supuesto nadie dijo nada; lo que fue tomado por el propietario como una señal positiva. Creyó que había logrado el consenso de su personal.
Éste salió de la reunión con una actitud altanera y triunfalista desdeñando la imposibilidad que le había expresado el médico veterinario.
El programa era complejo porque tenía muchos más componentes que la ración tradicional la cual ya costaba trabajo hacerla cumplir. Además había que medir o pesar cada elemento con mucha exactitud, lo que hacía mucho más engorrosa la tarea.
El tiempo que requería racionar era muy superior, lo que atrasaba otras rutinas.
El malestar fue en aumento lo que generó otras reuniones, en donde el autoritarismo del dueño generó idénticos resultados: falso consenso.
A fuerza de presión los primeros días se logró que el personal racionara más o menos bien. Pero en forma gradual se fue desvirtuando la idea original. Todo explotó cuando el desajuste se comenzó a expresar clínicamente.
El dueño ante la evidencia de su error llamó a otro profesional para cotejar cuál era el problema. La historia terminó con el despido del médico veterinario que intentó la innovación, aduciendo que era el culpable de todo.
En este ejemplo hay varias cosas para analizar:

a) El daño que le pueden hacer a una organización los falsos consensos.
b) La falta de personal capacitado.
c) La toma de decisiones incorrectas

Vamos a hacer un análisis de cada uno de los ítems arriba señalados. El tema a que se refiere este capítulo es decir a los falsos consensos está claro cómo un falso líder o pseudolíder no logra leer el verdadero problema y lleva al fracaso a un programa que podía ayudar a mejorar la producción.
Para esta persona las cosas son lineales. Si su personal no manifiesta en ninguna de las reuniones realizadas ninguna discrepancia es porque hay consenso para ejecutar el programa. No tiene conocimientos ni arte para leer entre líneas, para profundizar el análisis y darse cuenta que la respuesta que obtenía era un falso consenso. Los empleados tenían miedo de expresarse y se callaron, prefirieron el silencio.
El hacer sentir miedo a los conducidos, como ya lo he expresado en otra parte de este libro, es lo peor que le puede pasar a un gerente. Tiene rota la relación interpersonal con su gente. La comunicación interna de la empresa es deficiente, el conductor conduce, valga la redundancia, a ciegas.
En el caso del haras 4 los resultados fueron nefastos. Tal vez se haya frustrado toda una generación de potrillos por un problema comunicacional de gerenciamiento. Lo que el propietario pensó que era una cosa fue otra.
Para embarrar más la situación no se hizo cargo de su error y despidió a un profesional que durante algunos años condujo a su establecimiento exitosamente, con eficiencia.
Con respecto al personal no capacitado, hablamos durante casi todo el libro de ese tema. Sólo quedaría remarcar la imposibilidad de no poder innovar, de no poder poner en marcha cambios técnicos-científicos de ninguna índole si el recurso humano no está acorde con lo exigido. Es imposible correr una carrera de fórmula uno con un karting por más bueno que sean el piloto y el karting.
Con respecto a la toma de decisiones en mi primer libro sobre gerenciamiento de haras ya hablé sobre este tan complejo tema. Pero yendo a este caso puntual, el dueño de esta empresa se equivocó en todas las decisiones.
En primer lugar su autoritarismo impidió una correcta comunicación con su personal. Esta persona gerencia con paradigmas muy antiguos y perimidos. En el mundo civilizado la intimidación y la coacción hacia el personal hace muchas décadas que no las utilizan las empresas que intentan trabajar con eficiencia, con responsabilidad social, con respeto por su capital humano.
Por supuesto que muchas empresas, sobre todo en nuestros países subdesarrollados, se siguen manejando con estos paradigmas, pero cada vez son menos y en general su eficiencia real es muy baja. Tienen éxitos temporarios pero no los consiguen sostener en el tiempo y sus organizaciones están plagadas de permanentes conflictos, fácilmente evitables con un gerenciamiento adecuado.
En un artículo publicado en el diario La Nación el domingo 15 de julio de 2007 donde habla de los conflictos que se producen en los equipos de trabajo en la organizaciones argentinas, dice la consultora Sandra Ayala, gerente de Human Capital de Deloitte:
“La búsqueda de espacios de poder, la falta de reconocimiento, el mal manejo de las expectativas, los valores no compartidos, la arrogancia de ciertos managers y las presiones por altos resultados a corto plazo son algunas de las situaciones que crean disputas”

Y agrega:
“La solución es posible. Sin embargo, cuando no se ha invertido tiempo en desarrollar buenas relaciones interpersonales, las probabilidades de resolver las diferencias disminuyen”. (la negrita es del autor).
No hace falta hacer un análisis demasiado exhaustivo de lo que dice una profesional de la temática en dicho artículo. No está referido a la empresa haras en particular, pero es una problemática que se repite en forma sistemática en las empresas nacionales. La arrogancia de nuestros líderes –la mayoría de las veces de la mano de la ignorancia, de la falta de cultura democrática-, la falta de valores (compartidos o no), la poca o nula inversión de tiempo en el desarrollo de las relaciones interpersonales, etc., son los modelos que prevalecen en nuestra cultura posmoderna ^6.
Volviendo al ejemplo del haras 4 el propietario comete un grave error de manejo de poder. Este hombre da por comprendido que por ser el dueño del establecimiento, todo el poder pasa por sus decisiones. Error gravísimo, jamás se puso a pensar siquiera cual es la dinámica del poder, cuáles son los canales formales e informales por donde fluye la autoridad.
Su reduccionismo intelectual lo condujo al fracaso de su producción. Ahorró -o por lo menos era lo que él creía que hacía- tiempo y trabajo real.
Bajó una orden sin medir nada. El verdadero perjudicado, ante tamaño desliz, fue él mismo. ¡Tal vez nunca se haya dado cuenta!
Es muchísimo más simple, y poco responsable y profesional, echarle la culpa a otra persona, en este caso el médico veterinario.

⁶ En el libro de mi autoría “El Drama Cultural Argentino”, Edit Dunken, 2005, me refiero a la posmodernidad expresando que la cultura argentina es el “paradigma de la posmodernidad”.