Martes, 25 de septiembre de 2018

SEPTIEMBRE de 2018
Volumen XXXV 
N° 365
ISSN 1852-317X

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septiembre 2018

El rol del gerenciamiento en la productividad de las empresas pecuario-veterinarias I.

Vet. Arg. – Vol.  XXXV – Nº 365 – Septiembre 2018.
Marcelo Luis Tassara*
Introducción
La currícula académica de las carreras de ciencias veterinarias abunda, en calidad y cantidad, en materias que le otorgan al estudiante una sólida formación teórica, práctica y científica al futuro médico veterinario.

Los que hace más de tres décadas caminamos por las distintas especialidades en donde un médico veterinario se puede desempeñar, no hemos tenido carencias en nuestra formación médico-zootécnico-científica, pero sí encontramos inconvenientes cuando tuvimos que gestionar en las diferentes opciones de empresas ligadas directamente a nuestra profesión.

La escasa cantidad de materias ligadas a lo humanístico y las ciencias sociales –economía, ciencias de la administración, recursos humanos, psicología del trabajo, sociología rural, etc.-, incluidas en los programas de estudios de ciencias veterinarias-, nos deja un bache que es importante llenar. Demás está decir que este inconveniente ocurre en todas las carreras universitarias ligadas a las ciencias médico-biológicas, dado que si no éstas durarían una excesiva cantidad de años.

Todos nosotros nos hemos topado con problemas de gestión, en los cuales nos encontramos sin herramientas cognitivas y de formación académica y práctica para resolverlos.

Trabajando en un tambo, en una granja o planta de procesamiento avícola, en un laboratorio de producción de medicamentos veterinarios o de análisis clínicos, en un haras de cría intensiva de caballos, en un feed-lot de engorde de ganado, en un criadero de cerdos, en una pequeña veterinaria barrial o en una clínica u hospital veterinario de mediana o gran magnitud, el conocer el arte de la gestión operativa nos es imprescindible para que la empresa sea eficiente y por consiguiente rentable.

Es común ver a colegas con una gran solvencia científico-profesional que fracasan en su gerenciamiento empresario, cuando el establecimiento en el que trabajan requiere de ellos la diagramación organizativa del mismo. Así como un correcto manejo del poder, liderazgo, llevar adelante la correcta toma de decisiones, planificar estratégicamente la producción, etc.

Las empresas pecuario-veterinarias tienen la característica de ser originales en cuanto a la adaptación eficiente de las nuevas técnicas de administración y gerenciamiento.

Esta particularidad se da sobre todo en los establecimientos pecuarios alejados de los centros urbanos por la especial sociología y cultura de las personas que prestan servicio en esas empresas. Además hay actividades como la industria hípica o la esquila de ganado ovino para producir lana, donde la mano del hombre es irremplazable, es decir son cadenas productivas mano de obra dependientes.

El siglo XXI es llamado por los pensadores que marcan con sus ideas la época, el siglo del conocimiento. Uno de los problemas que todavía persiste en nuestra industria pecuaria es el bajo nivel de capacitación de sus recursos humanos. Este es tal vez uno de los mayores inconvenientes con que se tiene que enfrentar un gerente veterinario.

En un artículo publicado en un prestigioso diario de la mañana titulado ”Escuelas Rurales” y subtitulado “un mapa de la desigualdad argentina” el 16 de Enero de 2010, se delinea con claridad una de las causas por las cuales los RRHH rurales son, en general, poco capacitados. La educación primaria en la mayoría de estas escuelas es, en general, de baja calidad. Si pensamos muchas veces no hay posibilidades de acceder a la escuela secundaria, que también deja mucho que desear, nos damos cuenta los problemas que vamos a tener cuando tenemos que gerenciar una PyME rural.

Un psicólogo y pedagogo de gran prestigio como Jean Piaget decía que: “La inteligencia es aquello que usamos cuando no sabemos qué hacer”

Pero no hay inteligencia que se pueda emplear correctamente sin una educación y capacitación que la acompañe.

Por ejemplo la actividad lechera requiere de un personal con hábitos muy estructurados: levantarse en horas de la madrugada, esfuerzo físico, consistencia en los horarios en que se realizan labores como el ordeño y alimentación de las terneras que siempre se hacen a la misma hora. Además, debe tener agudeza en la observación de los animales y de todo lo que sucede en una lechería, así como un alto grado de iniciativa administrativa, que no todo empleado posee, como por ejemplo: llevar al dedillo el inventario animal; la anotación de todos los eventos en la Agenda Lechera , control de maleza en las pasturas; verificación de estado de los alambres; detectar fluctuaciones en la producción de leche; resolver enfermedades de los animales; llevar un inventario al día de las necesidades de alimento concentrado y medicamentos, así como otros productos agrícolas, llevar el plan de siembra de nuevos pastos, realizar la pesa de leche, pruebas de calidad de leche, entre otros. Sin embargo, en los últimos años, los tamberos han modificado sus ideales y estilos de vida, por lo que toman en consideración otras actividades productivas que requieren menos sacrificio y esfuerzo desde su punto de vista.

En un haras de cría de caballos en forma intensiva de la raza Pura Sangre de Carrera o en un centro de trasplante de embriones para caballos de polo, la actividad que se genera diariamente es, ya pasada la primer década del siglo XXI, de una exactitud y profesionalidad que es imposible encararla con eficiencia sin un gerenciamiento de excelencia que optimice la rentabilidad empresaria.

Toda la tecnología aplicada en los trasplantes de embriones y la gran presión de servicios que tienen algunos padrillos muy valiosos de la raza P.S.C., hacen que la gestión de estas verdaderas fábricas de potrillos sea muy compleja.

La organización de la que requiere una clínica veterinaria de alta complejidad, también requiere de finos niveles de conducción si no queremos que éstas PyMES sean poco rentables o directamente no rentables. Desde el protocolo que requiere atender en forma amable y eficiente a un cliente por teléfono, hasta la organización racional, en todas sus etapas, de un acto quirúrgico complejo; hacen que un buen gerente tenga que tener conciencia de lo complicado que es conseguir la eficiencia empresaria.

Pero de ninguna manera podemos dejar de lado las pequeñas veterinarias barriales, que no por ser chicas pueden abandonar la idea de una correcta gestión. Tal vez la disminución de la cantidad de clientes-pacientes que por ellas circulan obliguen a los colegas a ser más eficientes en su gestión.

También los médicos veterinarios podemos trabajar en estructuras organizacionales de gran magnitud como un organismo estatal –SENASA, INTA, Instituto Pasteur, etc.- o una empresa multinacional. Es común que estas organizaciones nos entrenen en el arte de la gestión empresaria o de organizaciones, pero si las bases de este aprendizaje las traemos desde la facultad, y su incorporación en nuestro intelecto fue hecha desde la temprana edad adolescente, en los primeros años de la carrera universitaria, el beneficio y pulimiento de esos conocimientos será infinitamente mayor.

Como expresamos en los primeros párrafos de este escrito, los que no tuvimos la posibilidad de tener en nuestro programa de estudio materias sociales o humanísticas, el ejercicio de la profesión veterinaria, en todas sus ramas, nos marcó claramente las deficiencias cognitivas que sufríamos en el día a día de nuestras gestiones; en cualquiera de las especialidades en las que nos desempeñáramos. Intentamos desde estos escritos: dar herramientas, despertar inquietudes y disparar pensamiento.

Gerenciamiento
En los desastres naturales que involucran a miles de personas como el  terremoto en la República de Haití o la hambruna que azotó a Somalía a mediados de la década del ´90 del pasado siglo XX, la ausencia de un gerenciamiento eficiente agrava el cuadro de situación, siempre dramático, que acompaña al desastre.

La ayuda internacional en estos desastres, hace que la mayoría de las veces los recursos materiales para sortear el desastre sean cuantiosos y hasta excedentes. El problema en estos casos, es contar con el recurso humano capacitado para que el gerenciamiento de los mismos se transforme en ayuda real y no en más desastre.

En Somalía, por ejemplo, el pueblo sufría una hambruna grave. Los envíos de comida de muchos países  fueron suficientes, en cantidad, como para paliar momentáneamente la crisis. Pero como no había una red social, ni un Estado que pudiese hacer llegar los recursos a los que lo necesitaban, entonces éstos eran arrojados desde helicópteros a baja altura, práctica que en muchos casos se transformó en accidentes. Con las cajas de alimentos arrojadas se lesionó, y hasta mató, a muchos hambrientos. Un horror de gerenciamiento.

En Haití ocurrió lo mismo, la ausencia de un Estado con RRHH capacitados para la catástrofe, impidió la llegada de suministros básicos (alimentos, agua, medicinas, atención médica, etc.) a los que realmente los necesitaban hasta muchos días después de ocurrido el siniestro. Es decir muchos recursos y mal gerenciamiento.

Si vamos a un ejemplo totalmente contrapuesto, y leemos el relato de Fernando Parrado en el libro “El Milagro de los Andes”, nos damos cuenta que cómo un grupo de personas con mínimos recursos, luego de un accidente terrible, heridos físicamente y espiritualmente, dado que sus amigos, familiares y compañeros de equipos habían fallecido o estaban gravemente heridos. Si a todo esto le sumamos el agravante de un clima  con temperaturas y vientos extremos, vemos que las herramientas de gerenciamiento, no ya para llevar una empresa adelante si no para algo más trascendente como es sobrevivir, tienen que ser las mejores.

Estos verdaderos héroes, y excelsos gerentes, con decisiones correctas y consensuadas, liderazgo de grupo, un manejo democrático del poder, lograron salvar sus vidas en una situación de extremo compromiso. Uno de los líderes de tamaño éxito gerencial, y lo que es más importante HUMANO, Fernando Parrado, recorre el mundo contratado por las principales empresas hablando de gerenciamiento.

En nuestra actividad profesional como médicos veterinarios, no nos va a tocar trabajar ni en situaciones parecidas a la de Somalía o Haití, donde había recursos materiales suficientes, o hasta en exceso, pero el gerenciamiento fue tan deficiente que se murieron personas por administrarlos mal. Tampoco nos va a ocurrir tener que trabajar con recursos casi nulos, pero con un gerenciamiento de excelencia, como el que desplegaron Fernando Parrado y sus compañeros de equipo en los Andes. Las empresas u organizaciones que vamos a conducir, en general, no van a estar en ninguno de esos dos extremos.

Hay un concepto que es fundamental: nosotros queremos médicos veterinarios que sepan gerenciar, no gerentes que aprendan sobre medicina veterinaria.

Es esclarecedor tener en cuenta la enorme pérdida de recursos humanos y materiales, además de tiempo, que se dilapidan por los graves errores de gerenciamiento que se cometen.  Hay problemas de fácil solución, que en manos de un mal gerente parecen complejísimos.

Y hay otro concepto que para nosotros es medular; nuestra función profesional es aumentar y mejorar la producción pecuaria o hacer más rentables a las empresas veterinarias (clínicas, laboratorios, veterinarias o consultorios barriales, etc.), por eso tenemos que ser eficientes en la gestión, en el gerenciamiento. Para lograrlo tenemos que adquirir conocimientos, destrezas y habilidades que vamos a intentar precisarlos en estos escritos.

Hay varios temas que hay que desarrollar para el logro de una buena gestión. En este escrito vamos a introducirnos en los cuatro o cinco temas básicos, por un problema de espacio y tiempo, que son esenciales para una conducción eficiente.

La eficiencia es una virtud escasa y que puede aprenderse
En los  últimos treinta años desde el comienzo de la crisis del Estado de Bienestar –mediados de la década del ´70 del pasado siglo- los paradigmas del gerenciamiento de empresas han cambiado totalmente. Un haras, un tambo, un criadero de cerdos, una empresa avícola, un laboratorio de especialidades veterinarias o una pequeña clínica barrial o de un pequeño pueblo del interior, está de más decir que son organizaciones empresarias.

Los problemas a resolver con que se enfrentaran los médicos veterinarios, propietarios, encargados, mayordomos, capataces y personal administrativo de las diferentes pequeñas y medianas empresas pecuario-veterinarias fueron creciendo en cantidad y sobre todo en complejidad.

Es importante dilucidar que los profesionales que trabajan en esas organizaciones tienen otra llegada a la información que la que pueden tener los mandos medios o los operarios. Esa ventaja les permite tener fácil acceso a cursos de capacitación que muchas veces apuntan a mejorar la gestión.

El gran desarrollo tecnológico y de comunicaciones, como el aumento de las dificultades en las relaciones sociales, le dieron a la gestión gerencial una velocidad y complejidad, que hizo que muchas empresas fracasaran por notorias deficiencias de gerenciamiento. Ya no alcanza con la intuición y la “muñeca” del viejo encargado o mayordomo. Hoy hay que manejar pautas básicas de conducción –management- moderna para poder llevar una gestión exitosa adelante.

El arte del buen gerenciamiento, visto desde la búsqueda de la eficiencia, es el marco de referencia fundamental para el logro de una buena gestión. Un buen profesional, en cuanto a dotes naturales se refiere, deberá poseer personalidad cautivante, seriedad, adaptabilidad a las cambiantes circunstancias en que tiene que manejarse, tesón y persistencia para los logros, inteligencia y preparación, etc. Pero no puede hoy, ya recorrido más de una década del siglo XXI, llevar una gestión eficiente sin conocimientos profundos de las herramientas que conducen a un correcto gerenciamiento de empresas.

Los temas a tener en cuenta para un buen gerenciamiento son: conducción democrática, conducción racional de reuniones, buena comunicación interna y externa, formación de equipos de trabajo, trabajo en equipo, buena administración del tiempo y las reuniones de trabajo, el entorno de la cabeza de la gestión (¿adulones o críticos bien intencionados?), optimizar el manejo de la agenda, construcción de idearios positivos, capacitación de las diferentes áreas, usos de la persuasión en vez de la orden, ¿el profesional trabajando al lado de su gente o manejando desde la “torre de marfil”?

Estos son algunos de los temas a dilucidar en este trabajo apoyándonos en experiencias propias y de otros colegas, y bibliografía nacional e internacional sobre esta temática.

El comenzar a pensar en cómo gerenciar bien, va a ser un aporte a las empresas que se dedican a  la producción animal, de medicamentos, de alimentos, etc., y ese pensamiento llevado a la acción, puede ser de mucha utilidad para mejorar la gestión. Este hecho, el de pensar como bien gerenciar, se concretará en una mayor eficiencia y por consiguiente una mejora en la rentabilidad de las empresas productivas o de servicios (por ejemplo una veterinaria barrial dedicada a la atención de pequeños animales).

Es esclarecedor entender en cuenta la enorme pérdida de recursos humanos y materiales, además de tiempo, que se dilapidan por los graves errores de gerenciamiento que se cometen.

El desgaste y el consiguiente cansancio y desazón que produce en el personal que trabaja a cargo de un mal conductor tiene consecuencias nefastas para una gestión. Los problemas de una deficiente comunicación interna en la organización, producen desazón y cansancio entre los integrantes de la misma.  Además, esto engendra una pérdida de autoridad, observar que no decimos del poder, del profesional a cargo de la empresa. Por supuesto la pérdida de autoridad lleva inevitablemente al desgaste del poder real que un conductor posee.

Es común que el gerente a cargo de una empresa pecuaria, una clínica veterinaria o un laboratorio convoque a reuniones, supuestamente de trabajo, donde no se conoce con exactitud el tema a tratar, pero aún conociéndose, estas reuniones terminan en largas peroratas “del líder” que poco tienen que ver con la temática. Otras veces la reunión se desarrolla con largos diálogos entre los presentes sobre temas diversos, que en nada concuerdan con el propósito de la reunión.  El tema central muchas veces no se toca o se trata sobre el final, sin llegar a ninguna conclusión positiva.

Estas reuniones conducidas por alguien con conocimientos de la forma correcta de cómo se arman y conducen; son dinámicas, entretenidas, y dejan un saldo favorable no sólo a quienes fueron partícipes sino fundamentalmente a la persona que está a la  cabeza de la gestión.

La correcta utilización del tiempo, o la no-pérdida del mismo, y las conclusiones positivas a la salida de cada reunión crean una buena predisposición que incentivan las ganas de participar.

Un profesional que conozca los temas en los que trabaja su gente y participe dando ideas o corrigiendo los rumbos, sin que por ello deba conocer a fondo cada tema, incentiva fuertemente a su gente a seguir trabajando y elaborando propuestas que conducirán a mejorar la gestión.

Muchas veces estos temas parecen obvios. Un breve análisis nos diría que sólo tienen relación con algo de sentido común, pero la experiencia nos dice que no es así y la mayoría de las veces es por un total desconocimiento de algunas reglas, y herramientas cognitivas básicas, en general muy simples de poner en práctica.

Uno de los problemas importantes a tratar es el de la comunicación interna. En muchas oportunidades el que conduce no se expresa con claridad a su gente y los mensajes son confusos y, lo que es peor, contradictorios. Se baja un mensaje para luego ser cambiado por otro totalmente opuesto sin previa aclaración y las personas no saben, metafóricamente, “para donde correr”.

Esto conduce a una gran confusión, desvío del rumbo -si alguna vez lo hubo- y pérdida de tiempo y dinero.  Es muy importante la profesionalidad de quien gerencia en este punto, si naturalmente no ordena las tareas a cumplir y no tiene en claro cuáles son los objetivos y como se logran, el gerente debe hacer un entrenamiento dirigido para corregir estas dificultades.

El conductor debe que hacer un esfuerzo para comunicar con claridad hacia dónde quiere ir. Lo ideal sería que el rumbo fuera delineado en equipo tratando de conjugar en una línea las buenas ideas de todos, a esto lo denominamos: discusión superadora. Para lograr una discusión superadora, el líder  tiene que conducir al grupo hacia ese diálogo virtuoso, donde se vuelquen en un hilo común las mejoras ideas individuales.

Hoy, en los países desarrollados, las decisiones son tomadas en equipo dada la complejidad de los problemas que se gerencian. El profesional que gerencia será el “médico clínico” del grupo. Nunca olvidemos que la clínica médica es la especialidad más difícil de la medicina, él tendrá capacidad y preparación para interpretar e interrelacionar los temas que maneja cada especialista, y encauzar en un sólo hilo conductor las ideas de cada uno, y plasmarlas en proyectos y, sobre todo, acciones.

El conductor debe conducir –valga la redundancia-, formar criterios, pulir, conceptualizar, definir líneas de trabajo, dar marcos viables a proyectos y programas, aconsejar, escuchar con paciencia y atención a sus asesores, su personal y sus colaboradores, cuando estos planteen alguna cuestión referida a su gestión.  Es importante aclarar que digo escuchar, no oír como mero acto de “poner la oreja”. Esta última definición es muy importante aunque sólo parezca una disquisición filosófica. Por estos enormes cambios a que se ve expuesta la sociedad, principalmente en estas últimas dos décadas, cada vez tenemos menos tiempo para reflexionar, estamos perdiendo capacidad de abstracción, de análisis, de concentración, de pensamiento creativo. La gran cantidad de información que circula sobrepasa nuestra posibilidad de transformarla en conocimiento.

Entre los fenómenos que nos invaden, uno de los más notables, es el no ejercicio de lo que Eric Fromm denominó, en su célebre libro, El Arte de Escuchar. Cuando Fromm habla de este arte en el libro dice: “el arte de escuchar sin miedo, con simpatía y amor”. Ésta es una de las carencias más comunes que mal influencian el logro de una buena comunicación interna y por ende de un gerenciamiento correcto.

Muchas veces en las organizaciones hay personas que tienen ideas, basadas en su experiencia y capacidad, que serían un buen aporte para lograr la solución de diversos problemas o poner en marcha innovaciones brillantes. Pero, en más de una ocasión, el gerente que conduce sólo los oye, ha perdido o no ha desarrollado su capacidad de escuchar.

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* Médico veterinario
marcelotassara@yahoo.com.ar